Une action managériale est un geste concret du manager pour atteindre les objectifs de son équipe : fixer un objectif, répartir le travail, donner un retour, corriger un écart. Les actions managériales se rangent en quatre familles, planifier, organiser, animer et contrôler, qui prolongent les tâches décrites par Henri Fayol.
Ce que recouvre une action managériale
Un manager mène des actions managériales tous les jours, souvent sans les nommer. Un point d’équipe le lundi, la validation d’un planning ou un retour sur un dossier mal rendu en sont des exemples.
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Il faut distinguer trois notions proches. Une action managériale est un geste ponctuel et daté. Une pratique managériale est une habitude installée dans le temps, comme un point hebdomadaire tenu chaque semaine. Une politique managériale est le cadre fixé par l’entreprise, qui encadre les pratiques de tous ses managers.
Les actions ne sont pas les mêmes selon le niveau. Le management stratégique fixe les orientations, le management intermédiaire les traduit en plans, et le management de proximité les met en œuvre au contact des équipes. Pour situer ces gestes dans une vision d’ensemble, les principes du management efficace donnent un bon point de départ.
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La classification en quatre familles vient de Fayol, ingénieur des mines et dirigeant, qui publie en 1916 L’Administration industrielle et générale. Il y décrit cinq tâches : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Les quatre familles ci-dessous regroupent commander et coordonner sous l’animation.
Planifier : fixer le cap et les objectifs d’équipe
Planifier consiste à traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs que l’équipe peut atteindre. Un objectif utile est spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et daté, c’est la logique des critères SMART.
Concrètement, le manager découpe l’objectif en étapes, estime la charge de chaque étape et prévoit les ressources nécessaires. Un objectif trimestriel, un calendrier de charge ou une liste de priorités validée avec l’équipe sont des actions de planification. Les méthodes de planification d’un projet s’appliquent aussi à un simple plan de trimestre.
Organiser le travail et répartir les rôles
Organiser, c’est décider qui fait quoi, avec quels moyens et sous quelle responsabilité. Le manager répartit les tâches selon les compétences, précise qui décide et qui exécute, et choisit des outils partagés pour que chacun voie l’avancement.
La délégation est l’action la plus délicate de cette famille. Elle se dose selon l’autonomie du collaborateur : au début, le manager cadre la tâche et contrôle de près, puis il laisse davantage de marge à mesure que les résultats suivent. Une matrice des rôles, qui liste chaque mission avec son responsable, évite les doublons et les tâches orphelines.
Cette organisation tient mieux quand l’équipe connaît le but commun : des objectifs partagés par l’équipe réduisent les arbitrages à faire au cas par cas.
Animer l’équipe au quotidien
Animer regroupe tout ce qui entretient l’engagement : communication, rituels, reconnaissance, feedback et gestion des tensions. Les rituels donnent un rythme, par exemple un point hebdomadaire court et une réunion d’équipe plus complète à intervalle régulier.
Deux entretiens ne sont pas à confondre. L’entretien annuel d’évaluation fait le point sur les résultats et reste à l’initiative de l’entreprise. L’entretien professionnel, lui, est obligatoire : il porte sur le parcours et la formation du salarié, pas sur sa performance.
Les valeurs managériales (respect, transparence, équité, confiance) se vérifient dans ces moments-là. Un retour donné vite, factuel et centré sur un comportement vaut mieux qu’un reproche accumulé jusqu’à l’entretien annuel.
Animer, c’est aussi traiter les tensions avant qu’elles s’installent. Repérer les origines des conflits en équipe permet d’agir sur la cause plutôt que sur le symptôme. Le cas du collaborateur qui se plaint sans cesse demande une écoute structurée et des faits précis. L’employeur est par ailleurs tenu de protéger la santé physique et mentale de ses salariés, et le manager de proximité en est le premier relais.
Contrôler et ajuster sans surveiller
Contrôler ne veut pas dire surveiller. Le contrôle managérial compare ce qui était prévu à ce qui est réalisé, puis décide d’une action corrective. Il porte sur les résultats, pas sur chaque minute de travail.
Quelques indicateurs simples suffisent : respect des délais, qualité du livrable, absentéisme, turnover. Le manager les relève à date fixe, les partage avec l’équipe et cherche la cause d’un écart avant de conclure. Cette analyse managériale distingue un problème d’organisation, de compétence ou de charge.
La régulation managériale désigne l’ajustement qui en découle : revoir une priorité, former, redistribuer une tâche ou corriger l’objectif lui-même s’il était irréaliste.
Construire un plan d’actions managériales en 5 étapes
Un plan d’actions managériales réunit les gestes précédents dans un document suivi. La démarche tient en cinq étapes :
- Diagnostic : relever l’état de l’équipe (charge, climat, résultats) avec quelques entretiens et indicateurs.
- Priorités : retenir trois à cinq actions, pas davantage, pour que le plan reste tenable.
- Responsables et échéances : nommer un responsable et une date pour chaque action.
- Indicateur : choisir comment mesurer l’effet de l’action.
- Bilan : fixer une date de revue et ajuster le plan.
Un exemple de plan pour une équipe de service client donne l’idée :
| Action | Famille | Échéance | Indicateur |
|---|---|---|---|
| Fixer un objectif de délai de réponse | Planifier | Fin du mois | Délai moyen de réponse |
| Écrire la matrice des rôles | Organiser | Sous deux semaines | Tâches sans responsable |
| Installer un point hebdomadaire | Animer | Dès la semaine prochaine | Participation et retours de l’équipe |
| Relever les écarts chaque mois | Contrôler | Chaque fin de mois | Écart entre prévu et réalisé |
Une innovation managériale n’est souvent qu’une action nouvelle testée sur une équipe avant d’être généralisée. Le plan sert justement à la tester et à décider, à la date du bilan, si elle reste ou disparaît.
